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  • 问诊腾讯:腾讯做错了什么?

  • 责任编辑:晓慧 来源: 创头条 2018-05-11 10:26:04
  • 腾讯
  •   最近被《腾讯没有梦想》一文刷屏,有些观点非常有意思。刚好我6年前也写过腾讯(http://www.tmtpost.com/8823.html;http://www.tmtpost.com/9363.html;http://www.tmtpost.com/10559.html),对腾讯的管理和创新曾经做过梳理。当时创头条(Ctoutiao.com)撰稿人的结论是,腾讯从来没有致力于成为A级的企业,腾讯打造了A级的产品QQ和微信,然后就利用由此带来的流量去“+”everything。所以它的模式基本上就是“1+”,有顶级的产品,但是并不是所有的产品都是顶级。

      现在我们回过头来看,腾讯后来的选择是:抓住更确定性的利润,而非彻底变革腾讯。

      腾讯还是那个腾讯,从社交工具到社交平台,腾讯做的是流量变现的方式。腾讯依然是我此前报道提到的“1+”模式的B级企业,只不过现在他们抓住了其中最赚钱的投资版块,利用手里的资金和平台的流量做起了投资生意。甚至更进一步,在企业的内部,腾讯也实质上变成了孵化机制(所谓赛马本质上就是内部创业的孵化)。利用QQ和微信带来的巨大流量以及变现,腾讯现在处于最得意的时候,但是也是最具有危机的时候。因为腾讯的市值和它对世界的贡献太不相称了,而且流量内生的增长(主要是微信和QQ)一旦放缓,嫁接在其上的投资和内部孵化(“1+”模式的“+”)就很难成立,届时,就算腾讯投资业绩世界第一,恐怕也不是腾讯所愿意的。

      我想无论是《腾讯没有梦想》的作者,还是赵博思本人,都不是否认腾讯的价值。毕竟腾讯现在是世界市值最高的十家巨头之一。

      当我们提出这些问题的时候,我们其实是对腾讯有更高的期许。而且当腾讯的流量红利一层层荡开的时候,腾讯在流量最顶峰过去的时候,业绩还会持续增长好几个波次。但这也会更加危险。我们现在的敲打,就如同啄木鸟,不是为了让树倒掉,恰恰是希望能让树长得更好。

      腾讯能够成长为全球市值前十的巨头,本身就说明腾讯的伟大之处。创头条(Ctoutiao.com)在认可腾讯伟大的前提下,继续提出存在的问题,并试着寻找答案。

      本文的分析建立在《腾讯没有梦想》和拙作《通往A级:腾讯的门槛与瓶颈》的基础上,在认同这些问题的前提下,对腾讯为何仍然是现在这样,进行了进一步的分析。其中部分结论来自2012年的分析。

      1、腾讯“1+”的整合与困境

      和同样为10亿级的Facebook相比,腾讯除了市值之外,在其他方面的表现都与其规模并不相称。此前我曾说过,如果无法突破瓶颈,B级企业就会一遍又一遍的不断整合,不断努力,目的是确保目前位置不会丧失,但无法取得突破性的进展。腾讯不会为成为A级企业而殚精竭虑。赛马的方式本质上是“放弃”:放弃任何一个看不到利润的领域,因为资源这么多,腾讯总能找到赚钱的地方。

      腾讯就正处在这个门槛上。当成长到一定程度之后,腾讯开始进入了成长的瓶颈期,为了获得突破,腾讯不断的改变、投资、整合和突破,但仍旧在这一漩涡里打转。

      最近5年,腾讯转向到了投资思维。这个模式在市场成熟期可以收割一大批利润,但对后续发展来说,可能并不是最佳选择。尤其是,腾讯时至今日依然在依赖“1+”模式。

      “1+”是腾讯业务的核心模式。即把“1”(即QQ和微信)打造成为A级产品,并作为业务核心,带动其他业务发展;而其他业务则为腾讯带来利润。

      这一模式适合成熟市场,但在激烈的巨变面前,携带整个“集团军”应对变化,就会显得步履蹒跚;而若某个领域想“单兵突进”,又会互相掣肘。

      要做到“1+”模式,就要使“1”有最大的创造性,最大可能的贴近市场需求,使腾讯更懂得中国(也因此无法兼容海外市场)。但这种搭车销售的模式也耽误了其成为A级企业的步伐。

      “1+”是腾讯过去成功的法宝,但也成为腾讯A级企业路上的制约因素。没有“+”很难赚钱;“+”多了就必须进行整合。“1”必须要照顾“+”,“+”也必须围绕“1”。“1”虽然是盈利的核心,但为了确保“+”的盈利,就必然会停下来照顾其利益群体。二者互相帮衬,也互相掣肘。

      腾讯董事局主席兼CEO马化腾曾引入KPI(绩效考核)标准,结果追求投入产出比的底层创新带来的抄袭问题;而以导入流量(如QQ、微信)为前提的业务拓展,更是扭曲了创新的动机;最核心的问题是,马化腾一定会要求所有的团队,必须围绕“1”来创新。

      在进化过程中,腾讯有能力把握大局,把QQ和微信打造成最好的核心应用;但在“+”的创新上,腾讯不愿意将之彻底的平台化,反过来也同样导致其创新过程中,对“1”的流量非常依赖。

      由于“1”的发展,每前进一步,后面的“+”都要随之调整一次,无论是薪资、考评、目标等等。如果无法作为一个整体管理,就必须划分出不同的事业部;如果事业部还不能胜任,就会分设独立的子公司。同时,由于“1”的强大,对“+”的要求不必是A级标准,导致B级和C级员工充斥。最终,个人利益强过了公司利益,对上级的服从战胜了公司愿景。

      腾讯的优势是流量变现,因此,腾讯的业务模式实际上分为两部分:做大做强“1”,获得更大的流量;利用流量做好“+”,搞好流量变现。

      2、腾讯更像是一家投资公司

      这样的问题在于,公司非常清楚地知道其核心命脉,在主业务创新上毫无问题。但由于流量变现需要涉及到各个不同的业务圈层,此后的发展并没有规划或者章法。怎么能赚钱就怎么来。除了QQ和微信的“1”,腾讯并没有创造出最优的同级产品——腾讯创新首要的任务是确保“1”的地位和流量变现。但从用户角度来看,这一动机就无法与消费者完全一致。

      由于创新不是从管理层发起,而是从底层发起,在KPI模式下,腾讯创新有颇多掣肘:一则无法确保创新和公司愿景的一致性,二来也带来了争权和内耗,三来绩效压力使创新变成了抄袭,伟大的创新难以诞生,模仿成为腾讯的标志。

      有媒体报道,马化腾曾想办法解决内部的资源重复浪费和恶性竞争,但从最近几年的表现来看,他们已经完全接纳了投资思维:只要有几分之一的成功,就足够带来丰厚的回报了。

      因为当“投资”和“流量”成为腾讯高管的筹码时,那么接下来的事就是:获取流量,进行投资。

      获取流量就是做大“1”——QQ和微信,其他的尝试目前还都没有成功。

      进行投资就是做大“+”——对外的投资,对内的赛马机制其实本质上就是“内部孵化”。

      内部孵化、或者媒体说的“养蛊”,实质就是内部的投资。我们可以理解为,整个腾讯从内到外都已经彻底的“投资化”了。

      企业在其资源达到鼎盛时期开始寻求更好的扩张手段时,投资一般来说都是最快速的发展方式。此时,通常都处于他们最好的时光:赚钱很多,市场占有率也比较稳定,公司也正当壮年,日子过得比此前看起来还要好。

      然而,隐患也就在这个时候埋下了。创头条(Ctoutiao.com)认为,由于成为了一家聚焦短期快速变现的投资公司,腾讯的发展存在了如下隐患:

      ①内部的投资化带来的内耗

      腾讯自身的企业文化变成了丛林文化,内部团队并不具有一致的指向性。《腾讯没有梦想》把腾讯比喻成鲨鱼的子宫。应该是准确的。因为腾讯的各个团队也一样在胚胎时期就会吞食自己的兄弟姐妹,以确保自己能活下来。

      而且拿到资源就更容易活下来的事实也让他们会把大部分精力用于争取腾讯总部的“内部投资”。

      ②唯利是图

      既然腾讯把自己宝贵的流量可以分给任何人,那么谁能带来当下最大限度的利润,谁就能得到扶持。这使得腾讯处于当下的“绝对理性”上,也使得腾讯没有任何愿景。在这种竞争力下,腾讯的“聚义堂”实际上只是“流量变现厅”,谁报价最高谁就可以得。那么自然的,需要长期孕育孵化,当下看不到现金流的项目不可能活下来。

      ③利润率是错误指标

      利润率和市值作为指标,只适用于金融和投资企业。当金融机构用这个指标衡量其他企业时,凡是遵循的都会犯错。

      目前最伟大的企业,都在抵制华尔街的估值体系。Facebook、谷歌、亚马逊、苹果的伟大之处,在于他们并没有被利润率束缚,而是始终着眼于企业的未来。

      马化腾曾说,如果没有微信,腾讯也是非常危险的。那么腾讯还能指望再出奇迹吗?腾讯还敢继续不规划自己的未来吗?

      ④闭关锁国

      既然资源都是争取来的,那么再次分配当然也要非常严酷才成。因此,激烈的竞争下,各个部门自己搞自己的也就再正常不过了。资源共享显然是很难的,协调沟通也就更加不易了。

      为什么会外部投资?因为很多工作内部投资根本玩不转。其逻辑完全不一样。

      ⑤投资是中性的,但长远来看偏负面

      因为腾讯拥有的资金和资源,在投资成功率上腾讯命中率要偏高。但即便最成功的风险投资机构红杉、最成功的PE机构黑石、最成功的产业投资机构GE等等,他们会稳定在一个Level上,但也很难会取得几何级的成长。

      腾讯现在取得的成绩,原本可以用腾讯自己的方式取得。现在转身投资以后,看起来似乎成效更快,而且更简单。但后续发展会非常乏力。

      首先,任何一个领域的发展都需要厚积薄发,但在这种竞争之下,腾讯不再有持续的技术和行业积累,不断的打碎重组模式,使得所有人只顾得当下。其次,当缺乏统一目标的时候,最聪明的团队也不能找到未来的方向。

      ⑥流量耗损严重

      我想今年开始,马化腾和团队应该感受到了危机。流量变现是有耗损的,而且这个耗损会很严重,而且整体的变现率也不可能特别高。

      与此同时,在社交流量上,腾讯不再是无可争议的老大,不再让所有人感到恐惧。如《腾讯没有问题》所说的,在1的熟人关系上腾讯做得很好。但在+的门户、游戏、视频、小说等领域,腾讯不再可怕,而在陌生人开放式关系领域,比如微博、短视频等等,腾讯全军覆没。

      而且,QQ和微信也不再是必选。虽然挑战者短期不会出现。但QQ的依赖性在很多人那里开始减弱;而在微信层面,很有可能一个短信类的全新创新,就可能让微信遭遇挑战。

      目前整个流量,外部蚕食的很有限,还不足以撼动腾讯。但是,只要腾讯面对外来的挑战无可奈何,那么其霸主地位就不复存在了。现在来看,微博、快手、今日头条、抖音、火山小视频……围剿的虽然不是腾讯,但腾讯的流量一旦被分化,其核心的“1+”模式也就不复存在。再往后的投资模式也就无足轻重了。

      综上所述,腾讯的错几乎所有的企业都在犯,只不过,腾讯现在把自己的流量变现到了极致,而且规模也做到了极致。它不仅受到了所有人的挑战,而且自身发展也遇到了瓶颈。可以说,腾讯不再是流量可怕的垄断者了,而内生性一旦没有了,流量变现也到了极致,就面临着可怕的挑战。

      3、最大的问题是:腾讯没有“问题”

      如果说张一鸣的观点是“算法没有价值观”,那么马化腾的观点应该是“流量没有价值观”。潘乱说腾讯没有梦想,创头条(Ctoutiao.com)撰稿人认为,腾讯肯定有梦想的,只是不是高于大众当下期望的,符合腾讯体量的“梦想”,而之所以会这样,是因为腾讯没有抓住最底层的“本质问题”,即其没有一个——通过腾讯在某个方面(比如社交)的努力,让世界变得更好的愿景。因为没有这个愿景,腾讯的注意力就聚焦到了商业回报上,就变得“更注重短期回报”,由此引发了大家的讨论。而这个讨论之所以能够成立,还包括腾讯这些做法“惹恼”了很多不得不依靠腾讯的人,由此得到了大量的转发。

      因此,我们可以说除了把QQ和微信这两个社交工具做到最好,腾讯没有特别需要解决的问题。这导致了腾讯拔剑四顾心茫然。

      如我2012年所说的那样,腾讯没有想着像Facebook一样,就是做社交本身。如果那样,腾讯或许会有一个连接全世界,让人们在网络上更好的交流成长等等愿景。那样的话腾讯还有很多需要深刻钻研和研究的问题。

      实际上,腾讯没有找到自己需要用几十年去解决的大的问题。当然这不是说腾讯没有任何需要解决的问题,腾讯当然有很多问题,比如我提及的国际化为什么注定失败,以及如何继续扩大QQ和微信的流量,以及如何抓住下一个流量等等。但这些都不是战略性的问题。也就意味着腾讯没有办法聚焦到一个真正的问题上来。这也就让腾讯没有办法有真正的愿景。

      在赵博思的研究里,找到真问题是一切的开端。而腾讯没有找到问题的源头,而是抓住了问题的中间形态——流量。刚好腾讯又不缺流量。所以本质的问题就被忽略了。

      腾讯的本质问题是:它创造的两个社交工具捕获了中国的大部分流量,也养活了一堆“+”的企业和内部团队,但腾讯能否始终抓住用户的社交需求?

      如果腾讯持续用投资的视角去评估社交需求的变化,就会忽视掉很多现在没有利润或者流量微不足道的项目,从而错失机会。而一旦腾讯失去了社交流量的垄断地位,腾讯的模式就失效了。

      用户到底在做什么?用户未来会怎样迁移?用户的社交需求如何变化?这些问题应该是腾讯牢牢抓住不放的,无论是否成功,无论能否收购,无论是否赚钱,腾讯都必须须臾不敢怠慢,而不是尝试一下盈利不行,或者成长速度不成就放弃。因为一旦你放弃了,你就失去机会了。有些东西是不惜一切代价也要拿下的战略高地。腾讯应该做的核心,是不惜一切代价垄断社交流量。

      但很不幸的,腾讯太聚焦到投资收益、市值管理之类的事上了。现在社交流量中的视频流量、新闻流量已经处于下风,而且短期内应该无望翻盘。

      但是,着急归着急,腾讯显然并没有找到问题所在。根据赵博思的研究,想要解决问题,最关键的是找出存在的“真问题”。但是显然,腾讯并没有找到这个问题——也许意识到了问题,但是并没有找到问题的根源,更没有发现,这些问题在当前的组织架构下根本不可能解决。

      没有找到问题根源,这是腾讯当下最可怕的事。而更可怕的事在于,找到了问题的根源之后,发现当前的组织架构根本无法解决这个问题。一切就陷入到了死循环。

      腾讯目前的组织架构,更多的是一种拼接模式:马化腾的产品流量+管理团队的投资背景+外接的各种流量变现项目。大家各司其职。但是想要深度整合的时候,就会发现这个模式整合起来非常困难。而且,全新的社交流量往往涉及到内容创造层面。这对于擅长社交工具的腾讯来说,是非常困难的。当年腾讯放弃了微博,本身就是一个巨大的错误。

      腾讯现在当然也遇到很多问题,但这些问题都是来自各种不同维度的小问题。例如:腾讯新闻、腾讯视频、天天快报、看一看、QQ看点、QQ空间、QQ浏览器、应用宝,为什么就阻止不了今日头条的发展壮大?比如,短视频项目上了又关,关了又上,怎么就赢不了快手和抖音?更重要的是,这些项目都在威胁着腾讯的“1+”的“1”。而没有了这个“1”,腾讯的根基就不稳。

      在赵博思看来,这些小问题都不重要,而最重要的是,腾讯没有一个清晰的愿景,没有一个需要整个团队团结一致去解决的大问题。

      没有了问题,腾讯有力也使不上。而从最近马化腾在朋友圈和别人怼来怼去的那些事来看,马化腾的精力也并没有在这里。而是在投资的项目上用力过多。

      投资心态下,老板是不会去解决长远的问题的。他们只需要找到有解决问题的人,然后现在需要自己的资源赋能,整个交易就成立了。但是,腾讯必须要想清楚,未来是不是就是一个投资赋能的生态集团?因为自己所在的核心领域,仍然有很多难题未解,这时候如果依靠投资和内部孵化来解决增长性问题,未来自身的流量优势丧失,一切模式就不复存在了。所以,就算投资价值超过腾讯市值也没什么好骄傲的,这恰恰应该成为腾讯警醒和反思的地方。

      如此一来,我们会发现:如果我们不去设定一个目标,自然无法评判腾讯有没有做错。因为在市场机制下,获得合法授权的管理层做任何决策都是合理的。但当我们把目光放长远一点来看,我们会发现,腾讯最大的问题在于腾讯没有盯住行业长远的问题。

      腾讯真正的问题是什么?马化腾想解决的问题是什么?我认为他并没有想清楚。BAT里,只有马云想得最清楚:让天下没有难做的生意。而且不仅有战略,还有落地的具体的步骤和优先级,一层层剥开。

      只有盯住真正的问题,组织架构才有发力的地方;只有找到了真正的问题,问题才有可能被解决。如果只知道头疼而不知道原因就吃止疼片,很可能耽误了真正的救治。同样,如果不清楚问题的本质,企业就开始奔跑,就算有很多的钱,我们也有必要担心。

      在这一点上,我们看到一些卓越的前辈都提出了自己的理论。亚马逊CEO贝索斯始终盯着真正的问题,他说,亚马逊要始终盯着瞬息万变中那些不变的问题。而乔布斯引用冰球大帝的话说,要奔向球将会到达的地方,而非球现在所在的地方。这是最大的智慧。反观腾讯的这几波竞争,都是直接奔向球现在所在的地方,缺乏远见(这是总部机制导致的)怎么可能捕捉到动态的球呢?

      如果腾讯没有从公司层面作为一个整体需要解决的大问题,旗下所有聪明的头脑都没有办法发挥其最大的价值。

      4、管理的短板:腾讯需要LOL企业宪法

      Facebook本周宣布了大规模的架构重组,对几乎所有主要产品团队任命了新的负责人。

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      根据新架构,Facebook将分成3支团队,包括应用体系、中央产品服务,以及平台和基础设施。这是Facebook根据其愿景和当下现实进行的全新调整。而无论怎么调整,他们整个的逻辑是完整的、一体化的。

      但是腾讯其实是割裂的,而且赛马机制的本质就是投资。所以大家各自的目标、诉求、和问题都不一样,只不过在资源供给这个方面形成了统一的接口。

      自己澎湃的流量如果不能锁定用户,一定会被消耗完。而不断消耗过程中,其他人也在用其他的方式崛起。社交的方式在不断的接近真实体验,而且利润率也会越来越薄。如果腾讯盯着市值管理盯着利润率,这些必然会被腾讯忽略。为了寻求高利润,投资是最合适的(尤其是自己有资金和流量的时候),而且这也立竿见影。但是这些说到底都不是自己的。

      而当自己流量式微之后,剩下的就是一个投资公司。但投资公司的算法和其他的算法是不一样的。而且那时候别人也不会和你协同。试想一下,如果不是腾讯的流量,京东无论如何不可能收掉易迅也不可能接受那笔投资。如果没有了流量,腾讯充其量就是个财务投资者。

      流量只是人们依赖工具的副产品。一个社交工具类产品一旦成势,大家离不开是很正常的。这种正常就会带来流量。但是在这种正常之下,大家是别无选择还是发自内心的热爱,这就是另一回事了。而现在越来越多的事实告诉我们,没有什么是无法离开的。无论是微信还是微博,有一天大家发现打个电话见一面,比在群里各种八卦都正能量,大家就都离开了。如果微信不能在促进人们进步方面下功夫,而是像他们产品经理说的那样,利用人的七宗罪来做运营做产品,他们的口碑是不会做上去的。

      如果一个企业盯着流量去做事情,就等于让拿破仑不盯着战场,而只盯着杀人的数量。流量可以变化、利润率可以有高低,但要盯着自己最核心的目标。否则,整个公司的业务就会不断的反复摇摆。当然,腾讯现在等于是一个流量王国,依靠丛林法则也可以筛选出来一些优胜者,但是,这些优胜者也必须不断的攫取式生存。

      创头条(Ctoutiao.com)撰稿人并不否认这个模式的伟大之处。就如同微软鼎盛时期一样。但是我们也不得不面对一个现实:当腾讯一点点的落后的时候,有一天,会被其他人从另外的维度翻盘。届时,缺少战略研究、缺少持续性长期愿景和技术投入的腾讯,就不得不重新补课。甚至有可能会被颠覆。

      上一节我们已经分析了,腾讯要解决问题的前提,是先找到公司层面需要几十年解决的大问题。比如:用“让中国人都能在网络上更高效的交流信息”(为了方便论述,在这里暂用这个问题)来代替当下的市值管理或者利润率淘汰准则。

      中国人现在都能上网,但是在网络上交流的有效程度并不高。相反,现在大量的垃圾信息充斥。今日头条虽然流量攫取厉害,但信息质量始终为人所诟病。如果腾讯能立志把信息做到最好,让人们交流更好,那么就会发现,在这个问题之下,有很多技术细节和流程细节需要深度挖掘和讨论,需要多年的摸爬滚打,需要多年的推动运营。

      这些看起来虽然没有利润,虽然是持续的投入,但是这些投入带来的结果,一定是向着这个大问题“让中国人都能在网络上更高效的交流信息”去解决的。那么随着大家的协同努力,最后这里面的问题一定会不断解决,大家也一定会越来越进步。

      而且这个大问题之下,各种互联网的交流方式都会纳入到管理层的讨论之中。大家会根据各种社交对中国人的必要性、而非利润率或者能否胜任来进行讨论。一旦符合这个目标,大家就会全力以赴去做,哪怕利润率不高或者是亏损的。

      ——从上面的案例大家可以看出来,如果没有这样的20年不会变的长远的大问题做引导,企业是不可能做得足够好的。

      但是即便找到了真问题,当下的架构也不足以支撑具体的服务。因为当下的架构都是僵化的,指标化的。不足以应变具体的市场变化。腾讯之所以选择外部投资,也是发现自己的能力边界有问题。其主逻辑不足以支撑旗下业务的发展逻辑。

      对此,赵博思提出了LOLLE理论。企业宪法LOL(Logic of Logics),如果按照一个僵化的标准L去判断各种事物,最后就是把解决问题的某些参数(例如KPI、投资回报率)当成了问题本身,然后所有人不断努力去满足这个参数要求。这个参数被过度追求之后,就会失控。而且,投资回报率这样的参数,是金融家创造的,这个标准只有在金融(投资)领域是对等的,其余的地方,一旦参数固化,公司就会僵化。

      在企业宪法LOL模式下,旗下的任何一个Logic(L)和任何一个执行E(Executive)都需要不断的适应LOL的时代发展。他们是在不断的进化,而非胡乱的变动。而旗下的每个人,都不再是某个岗位僵化的执行者,而是解决公司真正问题的某个方面的专家。

      过去,企业都是管理层确定了L,然后每个负责人根据各自的L和营收计划去做E。这种情况下,在线性增长的时期比较简单。

      L层面的生存和E层面的执行,如果没有LOL的锚定,都不值一提。如果能够更好的看清楚方向,用所有的努力投入去解决伟大的愿景,虽然短期内可能不如意,但是相信“合而为One”的腾讯也会减少更多的内耗,而把努力用于探索和解决人们更伟大的命题。而依靠腾讯这么聪明的团队,想要让每个中国人都从中变得优秀一点点,他们一定可以做到。

      5、动机问题

      腾讯当然可以变得伟大。作为一个企业公民,他们有义务变得伟大;作为专注创新创业研究的媒体人,也有义务推动他们变得伟大。因为能力越大,责任越大。如果没有找到梦想,我希望这篇文章可以对腾讯有所启发;但真的没有梦想,那么市值再高、赚再多钱又怎么样呢?也不过就是我们不得不使用工具,并且不得不缴纳“腾讯税”罢了。有天大家有更好的选择,我们走的时候,也不会有什么留恋。就好比我们放弃了微软放弃了Skype放弃了很多我们曾以为离不开的事情。

      企业一定是盯着10年20年的伟大目标,去解决当下的问题。这样才能少走弯路,这样才能变得伟大——哪怕短期需要投入、短期利润率下降、市值下降,只要是对的事情,就值得去做。这才是伟大的态度。

      和其他的企业相比,腾讯有A级的执行力。在微创新上,也有A级的敏锐度。它们欠缺的,是在颠覆性创新上,是在创新的动机上。如果没有动机,就会缺乏激情,就不会迎难而上。

      乔布斯说,“随着年纪增长,我越发懂得’动机’的重要性。Zune是一个败笔,因为微软公司的人并不像我们这样热爱音乐和艺术。我们赢了,是因为我们发自内心地热爱音乐。我们做iPod是为了自己。当你真正为自己,为好朋友或家人做一些事时,你就不会轻易放弃。但如果你不热爱这件事,那么你就不会多走一步,也不愿意在周末加班,只会安于现状。”

      关于动机问题,我们可以举一个例子。

      2010年1月19日,马云在写给员工的邮件中说,电子商务正在迎来井喷的发展,必须保持告诉成长才能继续保持行业领先。“我们要为我们的mission,vision和dream去奋斗,而不是为完成KPI任务。更不应该是为了奖金而努力。”

      2011年11月份,马云在定制KPI时,没有选择僵化的一个利润指标,而是提出了一个完全出乎大家意料的KPI:双百万(一年要有100万淘宝卖家年收入过100万元)。这就是一个更加符合解决阿里(让天下没有难做的生意)的真问题。这个问题就避免了大家只是为解决某个中间指标而盲目追赶,最终偏离了真问题。事后,曾鸣分析说,对于大部分公司来说,KPI的制定本身就是一个上下谈判的过程,其中还有不少潜规则。怎么能做到上下同心?

      我觉得这就是动机。如曾鸣所问的那样:是更关心成功,还是过程本身的意义?这其实是企业立意的一个根本差别,相应的心态,思路,打法也很不一样。

      当然,腾讯也希望自己成为受人尊敬的互联网公司。但是这个愿景必须要通过专注的行为予以实现。目前,腾讯还没有找到自己可以为之奋斗101年的目标,也因此没有找到本质的问题,也就缺乏了努力冲刺的动机——现在各个腾讯团队的努力,应该是为了福利待遇和奖金等等而努力的,这个价值观和公司管理团队的价值观可能未必一致。

      在这里,我要继续强调2012年我提出的观点:任何指望员工自下而上的系统性创新都是不靠谱的,即便公司营造了创新文化。问题是,老板知道自己要做的创新是什么吗?老板日夜殚精竭虑思考的,是企业未来的产品,还是如何赚到更多的钱?老板会成为创新的唯一责任人吗? 进入新的领域是实现梦想还是提供最好的服务?抑或是仅仅为了赚钱,或者为了流量,再或者为了企业能活命?不同的动机结果完全不同。

      乔布斯说,“……公司里的人动力十足地创造伟大的产品,其他一切都是第二位的。当然,能赚钱很棒,因为那样你才能够制造伟大的产品。但动力来自产品,而不是利润。斯卡利(曾任苹果CEO)本末倒置,把赚钱当成了目标。这只是个微妙的差别,但其结果却会影响每一件事:你聘用谁、提拔谁,会议上讨论什么事情。”

      腾讯缺少梦想家——商人会进军有利可图的商业领域,而梦想家希望在某些领域带来革命性的改变。而要做到这一点,就必须要建立以核心理念和核心产品(二者必须高度统一,且具有可执行性,同时每个员工都能理解其重要性);同时,在执行上述目标时,要能容忍失败。

      只有将产品放在最先,作为标准,才能消弭彼此间的鸿沟;只有明确愿景,大家才能意见统一,而非去追求间接目标;而只有危机到来,才能大家同仇敌忾。腾讯仍旧赚钱,这时去呐喊改变,往往并不容易。

      6、小结:决策在船长手里

      人性,意味着人是感性的,是容易受到影响的。所以推动社会变好,应该是每个企业的企业责任。“企业公民”意识应该成为企业发展的基准条件。放弃这个底线就可以获得千万粉丝,但那时,企业自身的价值也就被抵消了。

      王小波说:“任何一种负面的生活都能产生很多乱七八糟的细节,使它变得蛮有趣。人就在这种趣味中沉沦下去,从根本上忘记了这种生活需要改进。”

      那些百无聊赖的直播,那些不堪的现实日常,那些无聊到爆炸的瞬间,被无数遍的重复和模仿,我们越来越媚俗,我们越来越low,然后整体沉迷在这种low爆了的环境中,把low视为一种新潮。这些不堪无聊的日常,一旦有了足够的时间去适应,就会发现其中的乐趣而沉迷,看不到希望也没有不需要希望,就是一种无聊消遣。但因为它能带来流量,因为它流量能变成钱,企业家就牢牢抓住这一点,让一切在堕落中顺理成章,甚至,为了自身的成长,他们还把堕落合理化了。例如,李彦宏就堂而皇之的告诉世界说:为了一点免费,中国消费者不介意献出自己的隐私。

      创头条(Ctoutiao.com)撰稿人认为,QQ都是顺应大众的三俗需求而已,没有足够的动力推动社会变得更好,也因此,就没有一个推动世界的愿景。

      没有明确方向的时候,就会为游戏收入放缓焦虑,要求微信增加广告收入,要赚更多钱投更多项目做好市值管理。

      当然,这些问题的存在并不能否定腾讯的伟大。但正是因为腾讯的伟大,所以,我们更加需要腾讯,能够肩负起更大的责任,帮助中国人进入到更好的信息时代。也唯有如此,腾讯才能走出过往的宿命,升华奔向下一个更大的目标。

      创头条(Ctoutiao.com)独家稿件,转载请注明链接及出处。本文作者赵博思,邮箱:tougao@ctoutiao.com

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