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  • 若不是变革创新文化基因的推动,TCL很难走到今天

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业报道 2020-05-25 16:36:18
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      文/李东生   TCL董事长

      同学少年,时代造英雄

      我是恢复高考后的第一届大学生,当时是在知青农场,和很多年轻人一样,高考改变了我的命运。拿到大学入学通知书时我很兴奋,心情无以言表。

      四年大学生活很快过去。那时,中国改革开放从农村向城市推进,我回到家乡惠州参与了第一家企业(也是中国第一批中外合资企业)TTK家庭电器有限公司的创立,一步步走到今天。我们那一届同学有很多做企业的,也都是企业的负责人,包括创维、康佳。能有这种成功,我们感谢这个时代,时代创造的机会是我们这一代人取得成功的基础。

      我记得大学毕业时,学习成绩最好的那一批同学很多去了国外。20年后,我们有一次聚会,那时候,国内事业有成就的同学比例更大,在国外的基本上是工程师,有些是大学教授,也很有成就,但很少有做企业的。

      有这种变化,最重要的是因为我们经历了伟大的时代。对于我们这一代人来讲,改革开放40年,从上大学开始到如今的企业历程,回想起来,心中非常感慨。

      磁带业务给我带来第一桶金

      从1981年公司初创到上世纪80年代末,我们企业完成了原始资本积累。那时,中国企业从一个非常低的起点开始做,处在一个严重的短缺经济时代。

      我大学毕业的时候,不是有钱就能买到东西,要有相应的购物票,什么东西都短缺,意味着市场有巨大机会。那时候只要胆大,敢于尝试,把东西做好都能赚钱。

      当时,国内的录音机快速普及,特别是广东,有大量磁带需求,这给我们带来了第一桶金。

      之后,我做过电话机。当时,在惠州用的电话机还是摇把子的,我们改进到做程控电话机,还开发出国内首款无源的延伸电话,这是当时的突破。产品技术的创新使得我们在电话机产业取得非常好的业绩,电话机也奠定了TCL的品牌。那个阶段是公司高速成长,完成初始资金积累的阶段。

      彼时,中国经济快速成长,大量接收国外先进国家的经验。改革开放初期,广东最早进入的是一批港资企业,当时香港的制衣业和电子业是两大支柱产业,这两大产业支柱在上世纪80年代逐步移到内地,先是来料加工,少数是合资企业。那时候,广东的改革开放,对全国的改革开放有非常好的影响和辐射作用。

      押注改制,投入全部家当

      1996年,时任惠州市市长的李鸿忠提出,企业下一步发展方向是体制改革,他比其他人更早看到这一点。所以,我们体制改革的方案从1996年就开始制订,相比较广东省其他地方,我们走得比较靠前。当时,李鸿忠市长提出了明确要求,必须要在现有的法律法规框架下进行。

      如果要在这个框架下进行,方案设计就非常困难。如果当时拿的是红股就比较简单,我们就能马上得到一部分股权。但我们一定要实实在在的股份,要获得与大股东同样的权利,这就一定会涉及到资源。

      虽然政府没有给我们企业投一分钱,但我们是用政府的政策资源发展起来的。当时我们集团的净资产有3亿多元,全部归地方政府。最后,税务总局为TCL改制出了一份文件,给我们规定了税率,允许我们递延交税,这样在政策上帮助我们顺利实现改制。

      员工没有太大质疑,但这个方案很有挑战性,承担的主体是我。我把自己的50万元财产全部抵押给政府,如果达不到目标,我所有家当就会赔给政府。虽然最后得到的奖励金额和我抵押的财产不成比例,但毕竟我把身家全部押进去,政府作为大股东,还是把经营权利给了我。

      有了授权经营,就有了约束。5年时间,我可以放开来做,做很多经营决定的时候,不需要请示政府,只需每年给政府做汇报。政府看到企业不断发展,也就不质疑了。

      这个方案当时能设计出来确实有它的超前性,在方案合规、合法方面也做得比较到位。后来,政府向国外的大企业,包括东芝、飞利浦出让了一部分股权。2004年,我们整体上市,又吸收了大量社会资本,才形成我们现在的结构,变成了非公企业。

      痛的领悟,技术买不来

      近十年,我们在全球化过程中遭遇到了很大的困难和挑战,所以一定要在技术创新方面赶上世界水平。

      我们当年的跨国并购遇到了困难,其中很重要的原因是我们对技术发展判断的失误。2004年,我们并购汤姆逊彩电业务时,它拥有的彩电技术专利是全球最多的,但我们没有想到,彩电很快从显像管转到显示面板,而汤姆逊的专利几乎全部集中在显像管。我们并购的时候觉得买了一大堆技术,上了一个台阶,实际上这些技术很快就没用了,新的技术我们又不掌握。

      这种情况大大增加了并购的困难。技术转型和并购同时发生,这当中的风险管理非常有挑战。2005-2006年,差不多有大半年,我靠安眠药才能睡得着。经历过那场痛苦,再面临困难的时候,我就会以平常心去面对:这一仗输了不要紧,下一仗我要赢回来。

      当时的代价非常大,困难挑战也非常多,TCL差点没活过来。其中很重要的原因是,我们积累的技术能力不足。“工贸技”是我们过去十多年的切身体会,我们要逐步把更多资源投入到技术研发。

      华星光电在2009年立项的时候,手上并没有技术,也没有产业经验。全球做该产业的公司屈指可数,中国台湾、日本、韩国等地加起来不超过十家,这些公司不会对外输出技术,所以我们搭建了全球化团队。

      我们从中国台湾、韩国引入了一批有产业经验的人,此外,我们又招聘了一批年轻的工程师,从零开始创立业务。经过9年发展,华星光电在全球半导体显示产业中具备很强的竞争力。截止2018年6月,华星累计申请国内专利12672件,美国专利7190件,核心技术专利能力居中国企业领先水平。在重点布局的量子点领域,累计申请专利648件,全球排名第二。

      读曾国藩,不断学习反思

      对于TCL的并购,大家讲得比较多的是“鹰的重生”,那是我们在全球化过程中摔了跟头,但是我们不能就此倒下,要把当时通过并购形成的基础,把全球化能力真正建立起来。

      我一直不同意一个说法——TCL跨国并购是失败的案例。没有跨国并购,就没有后来全球化的TCL,只不过我们付出的代价非常大,遭遇的困难比预想的多,但是我们活下来了。活下来后,并购建立的能力慢慢积淀,成就了全球化的TCL。

      我比较喜欢学习和反思。我当TCL集团的董事长是在1996年,当时才39岁。当了企业最高阶的领导,就意味着很少听到别人对你的批评。这种情况下,如果没有一种反思的习惯,会不停地犯错误。

      在学习当中,我也受到一些人的影响。比如,我比较喜欢读曾国藩,他是近代成功人士当中反思特别突出的,我认为这一点造就了曾国藩的成功。在中国的文化里,本身就缺乏批判精神,特别是当领导后,别人给你提意见比较难。所以,反思的习惯非常有帮助。

      2014-2016年,是TCL企业发展的停滞期,如何为企业发展注入新的动力,在哪些方面要下功夫,这是TCL推进的新一轮的变革创新。我们当时提出转型在2014年,但这次转型没有成功,我们要反思为什么没有成功,要找到为什么没有落地的原因。

      越有历史的企业,被大企业并购的几率就越高,这不断刺激企业组织这个集体,让大家对外部的变化能有更敏感的反应,这样,我们才能保持企业的活力。这轮变革的成果在2017年初步显现出来,2018年,我们的改善是持续的。

      公司初创期非常有锐气,成长非常快,能够快速超过很多老牌企业,当时我们还不觉得自己有锐气,没有过往的成功包袱。今天,我们意识到TCL已经成为很有历史的企业,就算意识到要改变,都不是那么容易。

      如果不是企业有变革创新的文化基因在推动,TCL可能很难走到今天。

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      聚焦资源,给组织做减法

      面对全球竞争,TCL的战略更为清晰,简单讲就是要聚焦资源、集中资源,聚焦在我们主要的产业里。如果企业的业务铺得太开,竞争力很难真正有优势。

      我们首先是做减法。2017年之后的一年半时间里,我们大概重组、剥离了30家企业,企业的数目少了,企业的销售收入同比好像下降了。整体来看,公司营收增长不大,因为有一部分业务剥离出去了,我们希望这个改变能够让其他产业的竞争力提高。

      做完这一步减法,同时做企业组织的调整。这方面,我们一直倡导“简单、高效”,所以这一轮组织变革很重要的一点就是优化组织流程,提高效率。这一轮变革,高管团队平均年龄下降了5岁,各个层级的干部年轻化都有很大的改善。

      这种重组会让受到不利影响的人尽量减少,做得也比较到位,得到了更多人支持。当然,总有人会失落,会有挫败感,会被淘汰,会影响他的利益,这是不可避免的。如果企业不这样推进,就没有竞争力。

      于我而言也是同样的道理。我在企业担任领导岗位,我必须要有能力带领企业往前走,很多事情要自己先想明白。如果有一天感觉自己的能力是企业发展的瓶颈,我就应该退下来。企业是社会的,作为企业领导人必须对股东和员工负责,如果做不到就退下来。

      “做企业37年,我很享受这个过程”

      我大学毕业就做工业,已经不太会做别的东西。TCL的起步和发展过程以工业为特色,所以我们企业的能力也集中在工业。我们尝试过做其他投资,包括房地产,但在这个领域我们并没有优势,所以很快退出。我参考很多企业成功和失败的教训,发现要成功一定要聚焦,所以我们坚持做实业,我认为这是对的。

      在做实业的过程中,我切身感受到,中国的竞争力是建立在实业基础上的。中国是14亿人口的大国,没有实业的基础,服务业很难发展。

      有一句话:只要方向对,不要怕路远。大家认为实业很艰难,到这个阶段,打的都是硬仗,啃的都是硬骨头。作为一个实业企业的创始人,一定要有梦想和愿景,要能够为国家的强大、民族的复兴承担使命和责任,也就是说你要有金钱以外的追求。很多企业家到一定程度,金钱多少对他生活影响并不大,这时候他的动力不是来自金钱,而是理想、信念、责任和使命在推动他。

      这同时也意味着巨大压力,我做近40年企业,我很享受这个过程,我能够在每次成功后有愉悦感,这促使我走到今天。更重要的是,我不是一个人走,我们整个团队,一帮兄弟姐妹和我一块走,在此过程中大家相互激励,更容易突破。

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