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  • 行业“地震”,飞鹤为何能独善其身

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业报道 2020-05-25 16:37:31
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      文/冷友斌 飞鹤乳业有限公司董事长

      飞鹤的三个关键时刻

      飞鹤五十多年发展中历程,有三个“关键时刻”。

      第一个“关键时刻”是二次创业的时刻。

      飞鹤1962年建厂,最早是黑龙江农垦建设兵团下面的一个企业,后期改名赵光农场,我就是生在、长在这个农场的。我学的是食品和乳品工艺专业,毕业后回到农场,从技术员一直做到了场长。

      2000年的时候流行转制,要转成全牧式民营企业。到了2001年,我们农垦又成立了一个集团,要求必须得加入集团,否则企业就得收回去。那期间我下决心要出来单干,公司里也有100号人出来跟着我,接过了“飞鹤”这个品牌和当时企业的一千多万元债务。

      2001年8月,我们带着“飞鹤”品牌转至齐齐哈尔克东县,成立黑龙江飞鹤乳业有限公司,开启了二次创业之路,这是飞鹤保住品牌、重新建立品牌的转折点。

      第二个“关键时刻”是2003年非典时期。

      2003年,非典在国内肆虐,造成快消品大量积压,不少经销商都遇到了人生中最困难的时期,资金链非常紧张。

      怎么与经销商同甘共苦?我们对那些发展愿望强烈、销售队伍素质过硬、商业信用评估优良的经销商进行了预先供货,缓解他们的资金压力,还做了一些服务来保证质量、控制疫情,以及相应的正面传播和引导。

      非典让我们真正认识到渠道的变革来了。由此,我们在运营方面进行了大胆革新,包括由传统的大经销商体制转变为扁平化渠道,扁平成一级经销商,逐渐由渠道销售拉动型,转变为以品牌、产品(科研、品质)拉动,也率先成立了自己的电商队伍,渠道整合为电商平台合作、布局专业母婴店、整合传统商超三种。

      第三个“关键时刻”便是2008年“三聚氰胺事件”发生后。

      我们中国人都把希望寄托在下一代身上,所以就会特别关注奶粉。2008年“三聚氰胺事件”发生后,我自己是坚信飞鹤产品肯定没有问题的,因为我们的产业集群全程可控可追溯,提前布局了产业集群动作,由过去“农民+奶站”的传统养殖模式,转变成大牧场产业集群自给的模式。

      但自己说了不算,必须有第三方检测机构、政府质检部门的权威意见才能算数。那时我急得上火,不得不去打吊针,在看中央电视台公布各乳品质检报告时紧张得手心出汗,压力可想而知。当听到新闻说飞鹤没有问题后,我一把将吊针拔下来,立刻指挥在全国大力生产和销售产品。

      飞鹤因为是为数不多的几个没有被三聚氰胺牵扯的企业之一,所以那时候,只要飞鹤奶粉一上货柜立即被抢光,随后那一年销售也大幅度上涨。但“三聚氰胺事件”对乳品行业的影响是非常大的,导致在国人眼中,国产奶粉全都不好,而外资奶粉都是好的,连墨西哥、巴西的奶粉也觉得很好。

      这是一个大的转变。当时,消费者把孩子的口粮都寄托在外资奶粉上了,国产奶粉集体陷入困境,大部分企业都在亏损边缘。这件事也深刻地教育了乳品行业,一定要抓品质、要自立,要有社会责任感,为中国宝宝生产更优质、更适合他们的奶粉。

      我们现在有五个工厂,农场里万亩耕地都是大型机械化运作,工厂基本上都是智能化,设备从德国进口,鲜奶从牛身上挤下来之后也是零接触。

      企业摆脱困境的四点心得

      经历过这些“关键时刻”,让我明白,在遇到困难的时候,企业如何摆脱困境,调整战略和资源的布局,预测未来等变化,这些都是企业成长的经验。

      具体来讲,主要有四点心得:

      第一,企业家要有预见性,要让企业具备应付突发事件的能力。

      企业家有了预见性,才能凭借市场的经验和敏锐性,提前判断、提前布局,快速调整,在突发事件发生后迅速布局。

      比如,二次创业的时候非常艰难,但我们团队信心非常坚定,在最困难的时候也要把它发展起来。那一次,是企业的真正转型,国企转向民营,转变市场角度和经营模式,从原来做传统批发转到面向客户、转向市场经济,由过去传统的销售模式转变为终端模式。一直以来,我们团队都坚定地相信会创造出美好的未来。

      预见性和快速反应是紧密相连的,如果只是看见了问题,但反应慢,同样也会带来很大问题,预知的前提下要快速动作。

      比如这次新冠疫情,大家不出门了,电视肯定会起很大作用,企业的品牌传播渠道就要及时调整。另外,在面对变化时要快速转型变革,找到自己的生存方式。

      第二,企业要承担起社会责任。

      不管什么时候,企业不光要做好客户服务,还要承担起相应的社会责任。在大灾大难面前,金钱不是最重要的,企业的社会责任是最重要的。

      飞鹤的很多高管做了几十年,非常热爱这个行业,觉得做婴儿奶粉就是做“家”的文化。在飞鹤不准有穷人,也不准有看不起病、吃不上饭的情况发生。我们内部有爱心资金,员工大病大灾都不用发愁。我自己还有一个助学资金,从2005年开始已经坚持了十几年,平均每年大概管600个孩子上学。我的想法是,这些钱都是我们做市场赚来的,我们赚完钱还要反哺到社会,要给社会带来一点贡献。

      飞鹤对社会的贡献最大的是产业集群模式。我们从2001年开始抓奶源体系,保证鲜奶的质量,如果飞鹤当时没有率先去做,可能就不会有目前大家都建牧场的现象。我认为这就是我们的贡献,创造了一个行业发展的最佳模式,引领大家都抓奶源、打品牌,能变成一个标准,引领中国乳业重新崛起。

      第三,要打造一个能作战、有协作的团队。

      我们的团队是一个非常能打、能拼、能战的团队,对企业非常忠诚,而且热爱这个行业。团队协调不能忽视。这次疫情发生后,我们大年初二已经有了整体的动作要求,所有部门都在动,物流备货、送货上门、专家科普,400电话24小时答疑等,通过物流、电商、经销商等合作伙伴的抱团发力,切实保障了亿万中国宝宝不断口粮,帮助维护我国婴幼儿奶粉市场稳定。

      比如我们的物流团队,为了确保疫情期间备货充足,大年初二部署了“疫情供货保卫战”后,物流团队立即沟通基地紧急调配了117辆运输车装货;同时物流全体员工提前返岗、沟通承运商、印刷标语、调配库存、联系仓库等工作。大年初三便安排所有车辆前往全国6个储备仓,马不停蹄地穿梭在郑州、信阳、苏州、黄石、西安等地。

      第四,企业发展到一定阶段需要外脑助力。

      我认为一个企业的成长不能光靠自己团队的能量,还要多借外力。

      早年在国企工作的时候,我就请过哈工大的一个市场营销系老师。我第一年付给他二十多万元,当时农场领导还说我是个败家子,后来他去服务哈啤了。2001年创业后,我觉得方向还是不准确,到北大请了一个老师做了创业第一步的战略,也是做高端,但是没有现在这么高端。

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      十多年里,我们一直都在做产业集群,为品牌打造了坚实基础。2008年后的那几年,飞鹤也取得了很大进步,但由于国产奶粉品牌竞争逐年加剧,外资奶粉也加大在华布局,导致我们增长非常乏力,到2015年也只有三十多亿元的销售额。

      可我们没有气馁,在最困难的时候,我们团队都能守住,而且都立志要把企业发展起来。于是,我重新开始整理飞鹤的市场、产品和品牌。2015年,经过君智战略咨询团队几个月的大量调研,最终制定了“更适合中国宝宝体质的奶粉”这个战略机会,既结合了中外体质、饮食结构、母乳等的差异,又结合了飞鹤自身几十年专为中国人研制奶粉的企业基因,让我们更加坚信了去走正确的方向和正确的路。

      企业发展到某个阶段一定要请咨询公司,咨询顾问可以多视角、多维度地帮助你看到问题。我自己有很多顾问,包括战略顾问、营养顾问、品控顾问、资本顾问等,他们帮助我们更全面、更深入、更冷静地看待企业、诊断企业,给我们提发展建议,让我们少走弯路。

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