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  • 为什么给员工涨薪后却有人辞职了  

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业报道 2020-06-06 10:19:36
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      为什么给员工涨薪后却有人辞职了

      职场中,员工刚入职时,公司都会要求员工签署一份保密协议,包括工资保密,员工不能随便打听或讨论同事之间的薪资。

      曾经看到一个笑话说,看了同事工资条后,我辞职了。虽然只是一个笑话,但这背后往往折射出一个普遍的问题:企业薪酬制度的公平合理。

      “师兄比师弟挣得少”是核心问题

      我们先从一个案例说起。

      伟明是广东一家初创互联网公司的创始人,公司创立三年,一直发展得很好,现在已经有两百多人的规模。

      去年6月,市场扩张加速,出于发展需要,公司通过校招招进了一批应届生。伟明认为一切都朝着好的方向发展。

      但很快,伟明发现,部分老员工的积极性减弱,工作效率好像比以往要低。而一些流言相继传到伟明耳边,据说有些员工有离职的意向。伟明没太当回事,觉得可能是自己太敏感了。

      新成员的加入没让公司运作效率提高,老员工的士气却更加低落了。那段时间,由于工作繁忙,伟明把精力放在了公司业务上,无暇搭理这些流言,此前的疑虑也就慢慢淡去了。

      年末,公司对员工进行了一次调薪。过后,公司内部一些怨言慢慢酝酿出来,又传入了伟明耳边。没过多久,七八名员工离职,其中不乏伟明一直很看好的两名员工,这对公司业务发展有很大的冲击。

      他们当面向伟明提离职时候,伟明有些错愕,他心想:“今年公司发展不错,该发的奖金也发足了,怎么还有这么多人离职呢?”

      伟明觉得肯定存在什么问题,就私下找到那两名得力员工了解情况,才知道这个问题2018年6月就开始暴露了。

      2018年,公司为某个岗位招聘了应届毕业生,综合考虑行业的平均水平,定下了6000元/月的起薪;到了2019年同一时期,公司发展加速,行业竞争也在加大,为了笼络更优秀的人才,用人成本就必须要增加,这时候给到应届生的起薪达到到7000元/月。

      此时,先前的员工,特别是2018年入职的就有意见了:“成本增加可以理解,但是刚进来工资水平就接近我们工作一两年的”。这种怨念随着时间慢慢滋长。

      到年末,公司的调薪上涨幅度不大,一部分老员工感觉自己承担了大部分业绩却没有得到相应的回报,非常不值,因此选择了离职。辛辛苦苦干了这么久,工资还不如一个刚进来的新人。告辞了!

      伟明这才恍然大悟,“师兄比师弟挣得少”是核心的问题。但这个问题更底层的逻辑是什么?单纯是工资多少的问题吗?当然不是。

      问题的根源是内外部公平性不协调

      要知道,这不是简单的工资发多少的问题,而是一个内外部公平性的问题。什么是内外部公平性呢?

      内部公平性范围是在公司内,不同类型工作的相对报酬要和工作本身的价值相匹配,不同职位、不同能力的员工所给的报酬公平合理。

      要特别注意“相对报酬”这个词。就像伟明原来所想,给员工开出的薪酬和其他公司比都是高的,但是他没有注意到,这个薪酬水平放在公司内部对比,今年和去年、前年同一时期对比,其实是不公平的。

      外部公平性是所在公司开出的薪酬和行业内其他公司相比是有优势的。外部公平处理好,薪酬有足够的竞争力,公司才能吸引优秀人才,留住现有的员工。

      所以说,员工的薪酬是内外部公平性最好的反映。

      回到伟明公司的问题,内部公平性和外部公平性出现了冲突:一方面,公司确实要招人,但现在的形势,增加成本是必然的;另一方面,一旦增加了成本,矛盾就出现了,因为价格可是比同岗位早来一两年的同事要高。

      干得比别人多,拿得比别人少,这换作是谁都不愿意。

      因此,管理者需要努力保持员工内外部公平性的协调。假如两者发生冲突,应该优先解决哪个?答案当然是外部公平性。因为招人是最原始的需求,不招人就不会有这样的矛盾,既然要招人,就需要先解决外部公平性。

      认识到这一点,我们是否可以开始解决内部公平性的问题呢?既然内外部公平性反映在薪酬上,那么我们提高老员工薪酬就完美解决这个问题了吧?

      话是这么说没错,但又不全对。既然调整薪酬,总该知道往哪个方向调?总得有个标准。在此之前,我们还得弄明白一个问题:是什么决定员工的薪酬?

      员工的薪酬由什么决定

      员工的薪酬包括固定薪酬和变动薪酬。这其中,固定薪酬主要包括基本工资和岗位工资。决定固定薪酬有三大因素:岗位价值、员工胜任能力,以及外部市场竞争性。这其中,前两个对应内部公平,最后一个对应外部公平。

      首先是岗位价值。这个很好理解,正所谓“在其位,谋其职”,岗位越重要,职位越高,承担的职责和风险就越高,工资当然也就越高。

      其次是员工胜任能力。如果说岗位价值是不同岗位或纵向对比,那么员工能力就是一个横向对比的参考指标。同一个岗位,大家的能力可能有很大的差异,能力高、经验丰富的人理应获得更高的报酬。

      最后是外部市场竞争。有时候从公司内部看,两个岗位价值相当,但放到行业上看,有的岗位在市场上比较稀缺,需求又特别大,这时这个岗位就更吃香了。

      所以,解决内外部公平的矛盾,在固定薪酬上要实现公平,围绕以上三个因素,我们可以综合设计出较为合理的固定薪酬。

      这就完事儿了吗?并没有,别忘了,公司在发展人也在发展。在工作中,不同员工的贡献变化也有所不同。

      薪酬设计不是一劳永逸,设定完工资就完了,它是一个动态变化的过程,我们还需要增加变动薪酬。

      变动薪酬:如何让员工“劳有应得”

      公平性矛盾的根源在于价值和报酬不匹配,也就是没有实现“劳有应得”,因此,薪酬设计应该是动态变化的。随着公司和个人的发展,怎样让员工”劳有应得“?答案是员工激励,也就是变动薪酬。

      我们还是把内部和外部公平性两方面分开来讲。内部公平性的解决方式主要有两个:长期激励和奖金,外部公平性的解决方式我们提出签字费。

      给大家介绍几种方式,以及各自的考量标准。

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      奖金

      员工做出大的贡献,最直接的奖励方式莫过于钱了,奖金就是这种形式的体现。如果一个人的工作经验比较丰富,或者他的能力强,他的奖金理所应当更多。奖金常以季度奖、月度奖、年终奖、专项奖等形式出现。

      这是不是意味着个人贡献决定了奖金多少呢?不完全是,因为员工既是自己,又是团队的成员。组织内每个成员的协作才能创造更大的价值,因此奖金的多少,也由团队的绩效决定,从而影响到个人的收益。

      在天涯论坛上曾有人发帖说,他去年考核是B,分了3万元奖金;今年他的考核是A,结果只得了2万元奖金。前提是他的职位没变,部门也没变,个人绩效提升,为什么奖金反而少了?有可能是当年公司整体业绩很差,或者是公司业绩不差,但部门绩效很差,造成个人奖金下降。

      不难看出,由于奖金是由个人绩效和团队绩效决定,给员工的信号是:首先你要努力做出贡献,然后你得和其他同事通力合作,一起把蛋糕做大,这样大家分的才多。

      长期激励

      和奖金这种短期激励相对应,长期激励的目的是提高长期的绩效,通常用在高层管理人员和企业核心员工。

      常见的长期激励形式有股票期权、限制性股票、股票增值计划等。华为就有虚拟股权,阿里和腾讯等互联网公司常用的也有期权。

      长期激励不是谁都能给,通常和员工的任职时间挂钩,也就是规定任职满一定时间才能享受,并且还常常增加兑现的条件。比如股权,一开始不能全部兑现,而是每年兑现一定的比例,分四年成熟。你要获得更高的收益,就要努力工作,等待成熟。这就很好地激发了员工的忠诚性。

      设置长期激励有什么标准呢?可以从四个维度衡量不同员工:价值观、岗位、累积业绩和发展潜力。

      第一是价值观。价值观应该是首要考虑的因素,正所谓“道不同不相为谋”,员工价值观和公司不一致,甚至心都不在公司的,培养这样的员工是一颗定时炸弹。因为保不准你在什么时候就爆发矛盾,甚至带着团队出走。对于公司发展来说,好的价值观也决定一个企业能走多远。

      第二是岗位。责任越大,理应贡献越大,创造的价值也就越大。岗位重要性、职位高低不仅决定给他开多少工资,还决定应不应该给他配股,配多少股。

      第三是累积业绩。我们评价一个员工的能力,单从一两次的业绩看是不够的,应该把时间维度拉长。如果一个员工能够长期高效地创造价值,累积很高的业绩,说明他有很高的价值,可以考虑长期激励。

      第四是发展潜力。在公司发展过程中,每个员工成长的速度都不尽相同。起始点一样的两名员工,发展潜力大就意味着他在更长一段时间,创造的增量更大,可以考虑相应的激励。

      对于那些退休的员工,基本上是不配股的,因为可以预见未来他的发展潜力不如年轻人,这时候多发点奖金就好了。

      短期激励和长期激励针对不同的员工,在解决内部公平性矛盾时,很好地区分不同员工的贡献,让员工“劳有应得”。

      签字费

      在招人时候,为了缓解外部公平矛盾,可以使用签字费的形式。签字费英文名叫Sign-on Bonus,在西方国家比较常见。它是将一部分薪酬划分为签字费,作为对新员工加入的激励。

      签字费放到伟明的案例中可以这样操作:7000元的月薪是肯定要给的,因为你得招人。把7000元拆分为6000元的工资和1000元的签字费。约定签字费最多保留两年,每个月发,两年后就没有了。新员工需要努力做出贡献,才不至于两年后工资掉回6000元档位,甚至被辞退。

      当然,如果你干得好,公司一方面可以根据你的绩效贡献调整固定薪酬,公司固定周期都会有加薪,优秀员工一年有多次加薪的机会;另一方面还有各种形式的奖金收入,两年后你的薪酬可能早就超过7000元了。这样操作,一定程度上平衡了内部外的矛盾。

      在《华为基本法》中,关于核心价值观的描述,有这样一句话:“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”。

      员工是企业创造价值的永恒动力。薪酬管理解决的核心问题,永远是员工价值和报酬相匹配,也就是“要想马儿跑得快,就让马儿吃够草”。管理者应该认识到,企业要存活,要茁壮成长,必须要关注每个努力着的员工。

      (来源:高维学堂 ,作者科学创业少走弯路)

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