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  • 想要赚钱,先学会分钱

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业报道 2020-11-10 15:05:21
  •  文/刘润   润米咨询创始人

      想要赚钱,首先要学会分钱。和谁分钱?和合作伙伴,和员工。只有让合作伙伴和员工赚到丰厚的收入,他们才会尽最大努力帮助你成功。和员工分钱,除了设计合理的薪酬制度之外,你需要遵守分钱的7条原则。

      第一条原则:一事不二奖,一事不二罚。

      当你觉得一个员工给你创造了巨大的价值,你会奖励他,这份奖励是他应得的。过了两个月,想到他给你创造的价值,你还是觉得他太厉害了,于是又给他了一笔奖励。这叫一事二奖。

      相反,如果你不喜欢一个员工,他犯了错,你把他骂得狗血淋头。过了两天,你还是觉得不解气,又把他骂了一顿。这叫一事二罚。

      千万不要这么做。任何一件事,奖完或者罚完就结束了,千万不要来第二次,否则会带来极大的问题。

      我举个例子。假如你有一位特别优秀的员工,前年、去年和今年上半年,他的业绩都非常突出。可这个季度不太行,没有拿到相应的奖金,收入大大减少。他可能会找你说:“老板,我前年、去年、今年上半年业绩一直很好,就这个季度不行,能不能别扣我奖金了?我一定会继续努力保持优秀的。”

      听起来非常情有可原,优秀的员工也非常值得鼓励。所以,你应该给他发奖金吗?绝对不行。前年、去年和今年上半年的业绩好,你也已经给他发了奖金。这个季度没有做好,就不该拿奖金。

      如果这个季度没做好,你还是给他发了奖金,鼓励他继续做得更好,这就相当于你为他过去的贡献又发了一笔奖金,其他员工会怎么想?原来只要以前做得好,就算这个季度没做好,也是可以拿奖金的。我今年干嘛还努力呢?如果所有的员工都这么干,你的公司就没法活了。

      所以,记住:一事不二奖。一事不二罚。

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      第二条原则:鼓励老员工,但是不奖励老员工。

      老员工难道不应该奖励吗?我想请你记住:老员工不应该因为“在公司服务时间长”而被奖励,在公司服务时间长并不能代表能持续为公司创造价值。

      如果一个员工在公司的时间越长,能力也越来越强,同时贡献越来越大,他的收入是不是应该越来越高?必须的,否则就是对他的不公平。一个员工虽然在公司的时间很长,但一直没有进步,他就不应该拿更高的收入。

      你要为进步发奖,而不是为年限发奖;不奖励老员工,但必须鼓励老员工。你应该感谢和鼓励他,愿意和你一起走了这么久的路,你可以设立服务奖,不给员工发大额奖金,而是发一些礼物。

      我在微软工作满5年的时候,拿到了5年服务奖。礼物是什么呢?有两个选择。第一个选择是一口钟(外企不太懂中国文化,这个选择几乎没人选)。第二个选择是一支纪念笔,底座上写了一行字:感谢你为微软服务5周年。除了礼物,微软绝不会给你发奖金,因为奖金只能来自于业绩,而不是服务年限。

      我有个企业家朋友就做过类似的事情。在他创业5年的时候,公司发展得非常不错,当时只有一位初始员工还在,其他初始员工都已经走了。他特别感慨,觉得这位员工能陪我5年太不容易了,我必须好好感谢他。于是他给这位员工发了一部iPhone,作为5周年奖励,并且要发就必须发最贵的、最新款、最高配。这位员工特别感动,他也觉得心潮澎湃,一切都很美好。

      随着公司继续发展,第二年,陆续有十几个员工入职5周年。他决定也给他们发最贵的iPhone。员工很感激,他也很满意。

      到了第三年,有几十个员工入职5周年。他咬了咬牙,继续发。

      第四年呢?有100多个人入职5周年。这时候最贵的iPhone已经涨到1万多元,100多个员工,他要花100多万元。同时,他突然发现,发完iPhone之后,员工对他一点都不感激,因为每个人都有,大家觉得这是自己应得的。走到这一步,他发,员工不感激;他不发,就会被骂死。

      所以,在创业的时候,你做的每一个决定都要非常慎重。记住:鼓励老员工,但是不奖励老员工,奖金只能来自于业绩,而不是服务年限。

      第三条原则:奖励要阶梯上升,惩罚要一步到位。

      奖励要一级一级阶梯上升,阶梯不要设得太高,要分得尽量细致。这样你的员工每一次进步,都会得到一次奖励。得到奖励,受到鼓舞,他就有动力继续进步,形成增强回路,他就能快速顺着阶梯不断向上走。奖励要阶梯上升。

      相反,惩罚要一步到位。员工犯了错,惩罚一次就够了,千万不要今天罚一部分,明天再罚一部分,没完没了,这在心理上是很难接受的。所以,惩罚,一定要一步到位。

      第四条原则:有功从下往上奖,有过从上往下罚;有功从外往内奖,有过从内往外罚。

      听上去特别绕口,这句话到底是什么意思?如果一件事情做失败了,首先应该谁背锅?领导。如果一件事情做成功了,首先应该奖励谁呢?员工。

      为什么?因为失败,通常来自于领导的决策;而成功,通常来自于员工的执行。背黑锅我来,打妖怪你去,这就叫作,有功从下往上奖,有过从上往下罚。

      与合作伙伴合作也是同样。出了问题,首先要惩罚自己人;获得了成功,首先要奖励合作伙伴。这就是我们经常说的:成功,应该从外部找原因;失败,应该从内部找原因。

      为什么?因为成功,一定有外部的偶然因素;而失败,一定有内部的可控因素。

      所以记住:有功从下往上奖,有过从上往下罚。有功从外往内奖,有过从内往外罚。

      第五条原则:减少相向争,增加同向竞。

      同向为竞,相向为争。如果两个人站在一条路的两端,他们面对面同时往中间跑。谁跑得越快,谁占据的地盘就越多,这叫“争”。

      因为地盘是有限的,我跑得快,占据的地盘多一点,你就会占得少一点。我为了争夺更多的地盘,我的速度就必须你比快。“争”是零和博弈。

      而如果两个人站在同一个起跑线上,都往同一个方向跑。不论我们跑得多快,你跑过的地盘,都是你的,我跑过的地盘,也都是我的。我们不需要从对方手上争夺地盘,只需要比原来的自己跑得更快,这就叫“竞”。

      在公司里,你要多设定同向而竞的规则,少设定相向而争的规则。因为相向而争的规则,会限制同事之间的合作。

      比如,销售冠军奖,就是一个相向而争的规则,只有第一名,才能拿到销售冠军奖。那么你的销售们,彼此都是对手,他们就不会相互帮助,反而会限制信息的传播,限制彼此的协作,甚至互相拆台使绊子。

      怎么变成同向而竞的规则呢?为每一个销售设定自己的KPI,达到多少业绩,就拿多少奖金。这个时候员工拿多少钱,只跟自己的努力有关,跟别人的业绩无关,这样就不会限制员工彼此之间的合作。

      所以,减少相向争,增加同向竞。

      第六条原则:一个指标,不能两个人扛。

      这条原则听上去如此显而易见,有的时候却很难做到。

      我举个例子。假如你给一个销售定的目标是今年完成100万销售额,同时,你给他配了一个全职的技术工程师,帮助他和客户做技术沟通。技术工程师对于客户的成单也很关键,那么这个时候,你要不要也给工程师设定100万销售额的指标?

      千万不要。为什么?作为老板,你期望两个人都对指标负责,共同努力,但结果会恰恰相反。

      一旦让工程师也背上了100万销售额的指标,那么销售和工程师就会彼此期待。你指望我能多干一点,我也指望你能多干一点。最后,两个人都不努力了,反正还有对方呢。这不会带来互相帮助,只会带来无人担责。

      听上去很难理解,但其实古人早就讲过这个道理了:一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。

      一个指标,绝对不能两个人扛。

      第七条原则:钱只能分给那些努力能够改变结果的人。

      什么意思?公司里每个人都在为公司整体的贡献努力,不管是行政、销售、财务、法务,还是技术。所有人的努力加在一起,才能带来公司整体的成功。

      但有些人的努力是直接影响结果的,而有些人的努力是间接影响结果的。千万不要让间接影响结果的人去承担直接的目标,比如,不能让技术去扛销售目标。

      为什么?因为技术的努力,不能直接改变销售的结果。虽然技术可以提高产品质量,产品质量提高,肯定会影响销售结果,但这种影响是间接的。

      你可以为技术设定与产品质量相关的指标,让他直接对产品质量负责。千万不要绕弯子,让他对销售结果负责。每一个人只能对自己直接能改变的结果负全责。

      所以,钱只能分给努力能够改变结果的人。

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